国企改革样本：江西国资混改激发内生力

新华网8月5电本网联合@国资小新、《国资报告》杂志继续推出“国企改革十二样本”系列文章，深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式，为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。

今天带来“国企改革十二样本”第二期——新华社报道《江西国企改革着眼“激活”见成效》，和国资报告解读《江西：监管制度、统计评价、领导人员管理“三统一”》。

国企改革十二样本之二

江西国企改革着眼“激活”见成效

江西在新一轮国企改革中，坚持试点先行、一企一策，扎实推进，尤其在“激活”上下工夫，对企业放权，建立健全企业用工制度，探索新路径，取得初步成效。

“因为得分低从中层岗位上‘刷’下来，一开始感觉突然、难过，以后在普通岗位还得好好干。”坐在记者面前的姚平（化名）笑着说。

姚平原是江西建材集团万年水泥厂车间副主任，因为2015年年度考评不理想，今年年初他被降职为普通工。姚平的经历是江西建材集团“三项制度改革”的结果。

集团人力资源部部长王叶胜说：“公司去年将原来笼统性的干部考核进行量化管理，主要根据完成的经营指标、技术管理考核指标以及上下同级在行德仁勤廉等方面的打分情况。”公司内像姚平这样被免职、撤职、降职的干部共有15人。

江西省国资委副主任李键说，省属企业普遍将“伯乐相马”变为“赛场选马”。比如，省招标集团将业绩达不到考核要求的两名分公司负责人调回，调整为普通助理级干部。引入市场化的干部和员工考核管理机制，有效激发企业活力。

从前一晚12点开始值班至早上8点多，新余钢铁集团公司焦化厂二车间员工周锋满脸煤灰，看起来有些疲惫，他负责5号和6号高炉的出炉和“扫大盖”工作。

“以前这活都是外包工干的，我们只用管理，现在减员增效，活都由我们干了。”周锋说，“从刚开始的不愿意，到现在的适应，我们还是经历了转变观念的过程。”

减员增效，是诸多国企生存发展的必经之路。新钢集团没有简单采取按年龄划线“一刀切”的做法，而是通过深化企业内部改革，两年间实现减员5246人，2015年降本增效12．74亿元。

在国企改革过程中，江西建材集团大力压缩管理层级，有效激发了企业活力。2015年因加强内部管理降低水泥制造成本约8元／吨，增加利润1．76亿元，净资产收益居国内同行业第2位。

“去年江铜在深圳成立了深圳江铜融资租赁有限公司，从党政联席会决定通过，到公司正式成立，只用了38天。”江铜集团计划发展部总经理吴东华说，“审批权限下放后，公司看准了，立刻就可以做。”吴东华说。

近两年，江西在江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”的“三自”试点，下放投资决策、改制重组、薪酬分配等6方面26项审核备案及相关事权。

“过去很多事情有‘婆婆罩着’，现在要‘自己做主’，确实给企业增加了压力，但也激发了企业直面市场的积极性和主动性。”江铜集团董事长李保民说。

江铜的投资机制焕然一新。2015年，江铜集团投资180亿元实施了34个重大投资项目。据初步统计，近两年，江铜自主决策，先后向所属子公司、合营公司、海（境）外公司投（增）资达8．69亿元人民币和2156万美元。

目前，江西省在出资监管企业全面推开“三自”改革试点经验。

着眼于“激活”企业内生动力，帮助企业拉近与市场的距离，2014年下半年，江西省国资委还组织企业面向境内外市场化选聘了9名省出资监管企业领导人员，实行市场化的管理和激励约束方式。今年1月份，9名市场化选聘企业领导人员聘用期一年届满，各聘用企业对市场化选聘人员进行了任期考核，2人不再续聘。

江西：监管制度、统计评价、领导人员管理“三统一”

截至今年5月末，江西省国企资产总额1.85万亿元，同比增长16.7%。其中，省出资监管企业资产总额9129.9亿元，同比增长19.5%；实现营业收入1405.3亿元，同比增长10.3%；实现利润总额41.8亿元，同比增长9.6%。

成绩的背后，是江西省在推进国资国企改革方面的积极努力。江西省委省政府始终坚持问题导向，努力探索出了一条符合江西实际的国企改革新路子，增强了企业活力，促进了经济发展。

在“激活”上下功夫

突出问题导向，形成倒逼机制，激发企业改革内在驱动力，是江西省抓国企改革的一条主要做法。针对国企主体意识不强、资产流动不畅、布局结构不优的问题，江西省抓住激发企业活力这个“牛鼻子”，一企一策扎实深化国企改革。

一是在江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”改革试点，将应由企业自主经营决策的事项全部归位于企业，下放了投资决策等6个方面26项审核备案事项，将主业投资决策权全部下放，不管金额多高，都由企业自主决策，国资委进行事后评价考核和激励约束。改革试点效果明显，企业市场主体地位全面落实，决策更加高效，实现了从“婆婆罩着”向“自家作主”的转变。目前，江西省已经在出资监管企业全面推开了“三自”改革。

二是大力推进开放性市场化战略重组，在国资流动中实现保值增值。凤凰光学集团是国内光学产业的老牌国企，受市场影响连年亏损，江西省通过引进中电海康进行重组改制，当年就扭亏增盈，实现“凤凰涅槃”。近年来，江西省先后完成了6家省属集团重组改制，目前正在加快推进江西报业传媒集团、省广电传媒集团、省绿色产业集团等企业重组改制，努力将国有资本集中在优势产业和龙头企业。

第三是积极稳妥发展混合所有制经济，充分放大国有资本功能。江西建工集团是一家曾连续13年亏损、机制僵化、包袱沉重的省属大型国企，2010年通过引进战略投资者进行混合所有制改革，实施员工持股，剥离企业办社会，构建全新的法人治理结构和市场化经营机制，激发了企业活力。混改后企业资产总额、营业收入、利税年均分别增长40.5％、30.6%、54.1%，企业规模、效益连年翻番，迈入国内500强。近年来，江西省先后完成了中国瑞林、江中集团、省建工集团和盐业集团等企业混合所有制改革，初步探索出一套符合江西实际的混改模式，形成了“五个一”操作指引。目前，江西省正在有序推进江铜集团和省旅游集团等5家省属集团混改试点。

探索“三管三转”

针对政企不分、政资不分，国资多头管理、配置效率较低，监管越位、缺位、错位等问题，江西省国资委坚持放管结合，积极转变职能，探索“三管三转”模式，以管资本为主加强国资监管，不断提高国资监管效能。

一是大力推进经营性国有资产集中统一监管，实现更大范围、更高层次的国有资本配置运营。2012年底，江西省国资委监管的资产总额仅2419.5亿元，列全国第26位。为改变这一落后局面，江西省下决心推动政企分开、政资分开，搭建集中统一监管“大屋顶”，省属企业国有资产实现了统一监管制度、统一统计评价、统一领导人员管理“三统一”。完成了21家省直单位102户企业的脱钩移交工作，2015年纳入集中统一监管的省属企业资产总额列全国第17位，比2013年初前移了9位，在“大屋顶”层面实现全覆盖。

二是转变监管方式、提升监管水平。江西省取消下放了38项审批、核准、备案事项，比例达61.3%。同时，制定公布了省国资委权力清单、责任清单和履职事项清单，清单内的事项管住管好管精，清单外的事项一律由企业自主决策，努力以管企业为主向

管资本为主转变，以事前管理为主向事中及事后监管为主转变，以直接管理为主向间接授权管理为主转变，初步实现了监管体制定型、监管方式转型、监管水平提升、企业活力增强的目标。

三是探索改革国有资本授权经营体制，发挥投资运营平台功能。“一企一策”明确了3户省属国有资本投资运营公司的功能定位、监管方式和考核办法，初步发挥了资源整合“造船厂”、清理退出“分流器”、改革发展“助推器”、国有资本“调节池”等功能作用。其中，大成国资公司作为脱钩移交资产的整合运营平台，通过两年的努力，已初步形成3个产业集团、培育3到5家上市公司的格局。

面对国企改革这一“深水区”、“硬骨头”，江西省委省政府按照“早改早主动、真改真行动”的思路，整体部署、强力推动，优化环境、营造氛围，形成了打赢新一轮国有企业改革攻坚战的合力。

下一步，江西省将以五大发展理念为统领，以实现国有企业提质增效为目标，着力在发展混合所有制经济、赋予企业市场主体地位、构建市场化经营机制、推进市场化战略重组、完善国资监管体制、实现集中统一监管等方面打造国有企业改革“江西样板”，更好发挥国有经济的带动辐射作用，为实现江西“提前翻番、同步小康”作出新的更大贡献。